【CIA試験講義】パート2 セクションA-5-g: 組織文化と統制環境への影響
テーマ：氷山の下にある巨大な塊 ～ルールを守らせるのは「心」～
セクションA-5-gは、個々の監査業務を計画する際、マニュアルや規定（ハード・コントロール）だけでなく、組織文化やトップの姿勢（ソフト・コントロール）が、リスクや統制環境にどのような影響を与えているかを認識しなければならないという要件です。
試験では、「立派なルールブックがある会社で、なぜ不正が起きるのか？」という問いに対し、「文化（Culture）」という見えない要因を指摘できるかどうかが問われます。
1. 導入：「ハード」と「ソフト」の関係
内部統制には2つの側面があります。
- ハード・コントロール（Hard Controls）： 明文化されたもの。組織図、職務分掌、承認規定、システム制限など。
- 監査しやすい（○×で判定できる）。
- ソフト・コントロール（Soft Controls）： 目に見えないもの。信頼、倫理観、価値観、トップの姿勢（Tone at the Top）。
- 監査しにくい（主観が混じる）。
どんなに素晴らしい「ハード（ブレーキ装置）」を整備しても、運転手（従業員）の「ソフト（安全意識）」が欠けていれば、事故は起きます。GIASは、この「運転手の意識」までリスク評価に含めることを求めています。
2. リスク評価で認識すべき3つの「トーン」
組織文化は、上から下へと水のように流れます。どこで汚染されているかを見極めます。
① トップの姿勢（Tone at the Top）
経営陣が何を語り、何をしているか。
- 良い例： 「利益よりコンプライアンスが優先だ」と社長が断言し、売上未達でもルールを守った社員を称賛する。
- 悪い例： 口では「倫理」と言うが、実際には「数字が全てだ」と圧力をかけ、コンプライアンス担当役員を軽視する。
- → 監査人の認識： 「どんなルールも無視されるリスクが高い（統制環境が脆弱）。」
② 中間管理職の姿勢（Tone at the Middle）
現場の課長や部長が、トップのメッセージをどう翻訳しているか。
- リスク： 「社長はああ言ってるけど、現場は違うんだよ」と、コンプライアンスを軽視するフィルターがかかっていないか。
③ 従業員の行動（Tone at the Bottom）
個人の行動やグループの同調圧力（Peer Pressure）。
- リスク： 「みんなやってるから大丈夫」「バレなければいい」という風土が蔓延していないか。
3. 「組織文化」が統制環境に与える具体的な影響
文化はリスクの「増幅装置」にも「抑制装置」にもなります。
- 「失敗を許さない文化」の場合：
- 影響： 従業員はミスを隠蔽しようとする。→ 報告の完全性リスクが増大。
- 「短期的な成果主義が極端な文化」の場合：
- 影響： どんな手を使っても数字を作ろうとする。→ 不正会計や押し込み販売のリスクが増大。
- 「オープンな文化」の場合：
- 影響： 問題が早期に報告される。→ リスク検出スピードが向上（統制環境が良好）。
4. どうやって「空気」を評価するのか？
計画段階で組織文化を「認識」するための具体的な手法（Method）です。
- 観察（Observation）： オフィスは整理整頓されているか？ 挨拶はあるか？ 上司と部下が自由に話しているか？
- インタビュー： 「悪いニュースを上司に報告しやすいですか？」と聞く。
- アンケート調査： 従業員意識調査の結果を分析する。「会社への不満」が高まっている部署は、統制が効きにくくなっている可能性があります。
- 原因分析（Root Cause Analysis）： 過去のミスや違反事例を見て、「なぜそれが起きたか？」を掘り下げる。「知らなかった（教育不足）」のか、「知っていてやった（文化の問題）」のか。
まとめ
セクションA-5-gのポイントは、「ルールブックの向こう側の『人間』を見ろ」です。
- 統制環境（Control Environment）の土台は「組織文化」です。
- 土台が腐っていれば、その上に建てる柱（統制活動）は役に立ちません。
- 監査計画を立てる際、「この部署の『空気』は澱んでいないか？」という視点を持つことが、不正や重大事故の予兆を捉える鍵となります。
【練習問題】パート2 セクションA-5-g
Q1. 内部監査人は営業部門の監査計画において、リスク評価を行っている。この部門では過去3年間、売上目標を連続で達成しているが、従業員回転率（離職率）が極めて高く、従業員意識調査では「上司からの過度なプレッシャー」や「倫理よりも結果重視」というコメントが散見される。この「組織文化」に関する情報から、監査人が認識すべき統制環境への影響として、最も適切なものはどれか。
A. 売上目標が達成されているため、トップの姿勢（Tone at the Top）は適切であり、統制環境は有効に機能していると判断できる。
B. 高い離職率は業務の引き継ぎミスを招く可能性があるが、結果重視の文化は企業の成長に不可欠であるため、リスクとしては軽微である。
C. 「結果重視・倫理軽視」の文化は、目標達成のために架空売上の計上やコンプライアンス違反を正当化する動機（プレッシャー）となり、内部統制を無効化する重大なリスク要因である。
D. 組織文化は人事部門の管轄であり、内部監査人は財務数値の正確性のみを検証すべきであるため、この情報は無視する。
【解答・解説】
正解と解説を表示
正解（C）： 典型的な「組織文化が統制環境を破壊する」シナリオです。「結果が全て」という圧力（Tone）は、従業員に不正を行う強力な動機（動機・プレッシャー）を与えます。このような文化の下では、承認ルールなどのハード・コントロールが無視されたり、共謀によって破られたりするリスクが極めて高くなります。
不正解（A）： 短期的な業績達成が、健全な統制環境を意味するわけではありません。むしろ「無理な達成」がリスクの兆候である場合があります。
不正解（B）： 倫理を軽視する文化は、企業の存続に関わる評判リスクや法的リスクを生むため、軽微ではありません。
不正解（D）： 組織文化はガバナンスの根幹であり、GIASは内部監査人がこれを評価することを求めています。
Q2. ソフト・コントロール（組織文化や個人の行動）を評価・認識するための手法として、計画段階で内部監査人が採用できるアプローチとして最も適切でないものはどれか。
A. 全従業員を対象とした意識調査（アンケート）の結果を分析し、特定の部署でコンプライアンス意識が低下していないか傾向を確認する。
B. 経営陣や従業員へのインタビューを行い、悪いニュースを報告した際の経営陣の反応や、日常的なコミュニケーションの様子を聴取する。
C. 物理的なオフィスの環境や従業員の態度を観察（ウォークスルー）し、整理整頓の状況や挨拶の有無などから規律のレベルを推測する。
D. 財務諸表の貸借対照表の数値のみを分析し、そこから従業員の倫理観やモチベーションを直接的に算定する。
【解答・解説】
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正解（D）： 組織文化や倫理観といったソフト・コントロールは、財務諸表の数字（ハードな結果）から直接的に算定することはできません。もちろん、不正会計の結果として数字が歪むことはありますが、文化そのものを測るには、観察、インタビュー、アンケートといった定性的アプローチ（A, B, C）が必要です。
不正解（A）： アンケート分析は、見えない文化を可視化する有効な手段です。
不正解（B）： インタビューは、本音や「トーン」を探るために不可欠です。
不正解（C）： 観察（Observation）は、現場の雰囲気を感じ取るための基本的な手法です。
Q3. ある組織では「トップの姿勢（Tone at the Top）」として、CEOがコンプライアンスの重要性を頻繁にメッセージ発信している。しかし、内部監査人が現場レベルのリスク評価を行ったところ、中間管理職や現場スタッフの間では「それは建前であり、実際にはコスト削減のために安全手順を省略しても黙認される」という認識（グループの行動）が定着していることが分かった。この状況を表す用語として、最も適切なものはどれか。
A. トーンの不一致（Misalignment of Tone）による統制環境の脆弱化
B. 職務分掌の強化による効率性の向上
C. アジャイルな意思決定プロセスの確立
D. 分散型組織による自律性の発揮
【解答・解説】
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正解（A）： 経営トップのメッセージ（建前）と、現場の実態（本音）が乖離している状態は、「トーンの不一致」と呼ばれます。この状態では、現場は「本音（安全軽視）」に従って行動するため、トップの発信する統制方針が無効化され、統制環境が著しく脆弱になります。
不正解（B）： 手順の省略は職務分掌の強化ではなく、統制の無視です。
不正解（C）： 安全手順の無視はアジャイル（俊敏性）ではなく、単なる規律違反です。
不正解（D）： 本社方針と異なる危険な行動が定着することは、健全な自律性とは言えません。
